文|孟庆祥
中国是一个营销奇迹很多的国家，因为：
国家经济高速发展，许多行业爆发性增长，谁的营销做得好，就抢到增长带来的最大的蛋糕。
中国是最大的单一经济体（虽然经济总量不及美国，但许多品类实际上中国销量最大，尤其是涉及人头消费的产品），营销做得对路，就比较容易爆发性增长。
早年营销奇迹许多都是电视广告的红利期创造的。谁最早用新的、强大的传播媒介谁最早收益。而广告价格的跟进一般都要有延迟期。
秦池酒业是一个典型案例，“1994年，孔府宴酒夺标的数字是3079万元，于是我们就翻了一番取了个吉利的数字：6666万元。”当年秦池所在的山东省临朐县县长王庆德回忆说。
1995年11月8日姬长孔开出了6666万元的标的,夺取了中央电视台第二届标王。1996年，根据秦池对外通报的数据，当年度企业销售收入从3.2亿猛增到9.8亿元，利税2.2亿元，增长到五到六倍。前一年的标王孔府宴酒则因为失去标王，经营一落千丈。有了这样对比案例，秦池自然一定要拿到下一个年度的标王。
1996年11月8日又以3.212118亿元投标金额为秦池再夺标王。当时有记者问及：“秦池的这个数字是怎么计算出来的？”
姬长孔回答：“这是我的手机号码。”这是中国广告史上最帅的回答。姬长孔还制造了“我们每天开进中央电视台一台桑塔纳，开出一辆豪华奥迪”的金句。
97年1月份，北京《经济参考报》发表了“秦池白酒用四川酒勾兑”的系列记者调查报道，据称秦池每年的原酒生产能力只有3000万吨，他们从四川收购了大量的散酒，再加上本厂的原酒，勾兑成低度酒，再贴上秦池的商标销往全国。
姬长孔因为这个报道慌了，销量因为这个报道骤跌了。1997年，秦池并没有完成的15亿元的销售目标，而是6.5亿元，秦池也没有支付给央视3.2亿的广告费，实际上仅支付了4800万元。秦池迅速从高峰跌入低谷，98年，销售额进一步下跌到3亿元，成为一家平庸的白酒企业。
秦池是当年众多营销奇迹最具戏剧性的公司。许多多多的公司都通过加大营销投入，增加营销强度创造了奇迹。
三株口服液通过发动一场人民战争，动用庞大的地推销售，刷墙广告，电视轰炸，在短时间内迅速把三株这个保健品做到了80亿元的销售额。
TCL、长虹等家电都通过地推加电视广告获得巨大的成功。
思科作为一个B2B的网络设备公司，通过综合手段的营销，极大的提高了网络设备的价格。
小霸王学习机凭搞强度的营销成了一个家喻户晓的名字……
（二）
中国许许多多的营销奇迹都是通过加大投入创造的，上一节我强调了销售强悍的公司都有很大的人均效率，但千万不要理解错误，认为人均销售额是销售管理的第一目标，那只是一个结果，绝非目标。营销追求的总体效益而非人均效益，人均效益是企业竞争力达到一定程度的自然结果。
为了弄清楚人均效益和总效益的关系，我们看下面的示意图：
很显然的一个事实是，在销售人员较少的情况下，人均销量通常更大。小米手机公司最近多次宣称他们的小米之家坪效（单位店面面积的销量）是全国第二高。这背后隐含着一个事实——小米之家店面很少，全国才100多家，而销量大的厂商有二十万家营业网点在卖他的货，自然坪效会被稀释。
思科（Cisco）从90年代即为网络行业的霸主，他们通过一些列的营销行动打造了自己坚固高效的营销赛道。思科也是一家非常注重人均效益的公司，对销售人员的人均销量卡的也比较严，不轻易扩大销售队伍。
屡战屡胜，在网络设备市场上思科消灭了IBM、DEC、Nortel、Lucent等强大的竞争对手。在中国市场上，却没有成功遏制华为和3Com的合资公司H3C。H3C当年的战术说来也简单，和中国其它行业营销奇迹一样，增加销售强度。思科在全国建三个销售机构，H3C每个省建一个。思科有300名销售人员，H3C配置100名销售人员，这样H3C就能更进一步贴近目标客户，传播更多的信息。
读者肯定马上想到一个问题，提高营销强度，不管是广告投入，增加营业网点，增加营销人员，那么成本怎么办？
稳妥的做法是在有利可图的情况下增加营销强度。
激进的做法是寄希望于营销强度增加之后，销售会大幅增长，市场会扩大。
H3C当年打思科是前一种情况。现在云计算推广、各种新业务补贴大战都是后一种情况。一来现在资金非常充足，二来，更多的人知道了提高营销强度的秘密。
（三）
面向个人消费者的行业（2C）更容易出现营销奇迹，快消品的单价低，消费者决策比较简单，大规模的生产供应潜力可以满足任何爆炸性的消费增长。这些因素组合起来就像埋在地底的岩浆，一旦找到突破口就可能爆发。
从多年以前的长虹奇迹、TCL奇迹、白酒、VCD、保健品奇迹，到距离现在比较近的王老吉凉茶，小米手机都找到一个撬动市场爆发的引爆点。
王老吉的案例非常典型的说明了营销奇迹的诞生原理，我简单地描述一下王老吉创造营销奇迹的过程。
1995年，广药集团将罐装王老吉品牌的使用权租给香港加多宝，广药继续销售绿色盒装王老吉。2002年11月，广州王老吉与香港王老吉双方签署了10年使用权转让协议。
2002年之前的七年加多宝也没琢磨如何利用这个品牌，炒热这品牌。2002年，加多宝请了一家咨询公司出招，经过了一系列调研和琢磨，想出了一个“怕上火喝王老吉”的广告语，在2003年短短几个月，一举投入4000多万元广告费，销量立竿见影，得到迅速提升。同年11月，企业乘胜追击，再斥巨资购买了中央电视台2004年黄金广告时段。正是这种疾风暴雨式的投放方式保证了红罐王老吉在短期内迅速进入人们的头脑，给人们一个深刻的印象，并迅速红遍全国大江南北。2003年红罐王老吉的销售额比去年同期增长了近4倍，由2002年的1.8亿多元猛增至6亿元，并以迅雷不及掩耳之势冲出广东，2004年，尽管企业不断扩大产能，但仍供不应求，订单如雪片般纷至踏来，全年销量突破10亿元，以后几年持续高速增长，2008年150亿，2009年销量突破170亿元大关，创造了单款饮料的销售奇迹。
王老吉的奇迹很大程度上和定位成“防上火饮料”，围绕这个关键定位进行一些了营销活动有关。优秀的定位通常不是强行改变用户心智，而是挖掘出用户心智中已经模糊存在的，尚未有有效的商品覆盖的区域。就像陆游所说“文章本天成，妙手偶得之”。类似的成功故事有茶饮料的开拓，中草药牙膏，东阿阿胶，六个核桃等等。
即使是王老吉这种奇迹，也是用了好几年成长起来的，不要指望一夜暴富。
必须通过创新，营销才更有可能找到新的点子，较为便宜的流量。2012年，加多宝租用的“王老吉”品牌到期，只能将饮料改名。他们赌对了一个好的广告，6000万元独家赞助的《中国好声音》大热，现在《中国好声音》已经大不如从前，但冠名费已经涨价到5亿。《爸爸去哪儿》第一季由999感冒灵的2800万，第三季上涨到伊利的5个亿。
绝大多数情况下，找不到一个能够有效的撬动用户头脑的营销点，没有运气和勇气拿到便宜的流量。这种情况下，怎么才能把营销做好？没有神奇之处，却能达到目标是对营销靠谱的要求。
