文/全怀周，高级合伙人，华夏基石首席人力资源专家,人力资源顾问有限公司副总经理（全怀周个人微信推荐：renshiquanshuo）
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
华夏基石e洞察原创，如需转载请通过向华夏基石e洞察公众号后台申请授权
管理咨询及内容合作：szy20121014（微信）
员工职业发展通道是基于业务差异性和能力要求的差异性而建立起来的，具体划分为多少条通道是需要把握一定的“度”的。划分过粗，不利于人才专业化能力的培养；划分过细，又会增加大量的管理成本、难以有效实施和应用。拿人力资源来说，究竟是划分一条“人力资源”通道，还是按照专业职能划分成薪酬、绩效、培训等不同的专业通道？这里就会涉及到“划分度”的问题。总体来讲，职业通道的划分有五项基本原则。
1重要性原则
企业所实施的任何管理措施和方法，其最终目的均是为了取得良好的业绩，促进发展目标的实现，员工职业发展通道的建立也不例外。按“二八”原则，企业80%的业绩主要来源于20%的核心人员，因此，在设计员工职业发展通道时，应重点关注是否为核心人员搭建了良好的职业发展平台，无须在非核心人员上投入过多的管理成本，以在管理上获得较高的投入产出比。
另外，随着内外部经营环境的变化，企业的组织也会随之调整，在组织调整的过程中，相对稳定的应是企业的核心竞争力，而核心竞争力应聚焦在企业的核心业务上，这在一定程度上就会直接反映在企业少数的核心人才队伍上。以某生产制造企业为例：
如果按照对传统生产制造的理解，第一感觉会认为核心业务集中在“生产”环节。事实上经过分析发现，研发才是最重要的业务领域，自始至终贯穿于企业整个主营业务价值链，而生产更多的是承接销售目标下达的生产订单。采购、仓储、物流是对“研-产-销”过程的业务支撑。进一步分析，研发、生产内部的专业细分度较高，企业的各职能管理条线未来将打造成“综合性”的管理支持平台。因此，应重点围绕研发、生产进行专业通道的细分，而职能管理条线的通道划分可以适当“粗放”。
2倒钻石原则
从企业人力资源队伍层次结构的形态上来讲，一般主要有五种，包括倒钻石形、菱形、钻石形、沙漏形、柱形（如图2所示）：
企业人力资源队伍的层次结构必须要符合两个特点：一是基础要扎实，一是腰部要给力。所以，员工职业生涯发展通道设计一定要注意避免三种倾向：第一，将军比兵还多，全是发号施令的，没打仗的士兵（钻石形）；第二，将军和兵一样多，中坚不给力（沙漏形）；第三，一个将军配一个助手，一个助手配一个兵（柱形）。这三种情况下，仗都没法打。
员工职业生涯发展通道设计，需要将“重心”适当下移，这样才能站得稳，因此，首推的是倒钻石形。例如，如果我们将某条通道划分为初、中、高、专家、首席五个等级，正常情况下要保证中级的最多（最能打仗的），初级（协助的）、高级（带兵的）、专家（指挥的）、首席（决策的）依次递减。
3均衡性原则
有些企业还一直纠结在是不是每条通道都应该划分出相同数量的等级。这是一个没有必要去深究的问题，答案是显而易见的：正是由于不同专业对企业的重要程度不同，对专业要求的难度不同，所以完全没有必要把所有条线都划分成一样的里程碑。举个例子，技术人员要真正成为一个技术大拿，没有十几、二十年的沉淀基本上不可能，而一个搞后勤的，三五年下来业务基本上就都熟悉了。这两条通道怎么平衡？
这里面所谈到的均衡，实际上就是要因重要程度不同进行职业生涯发展里程碑的划分，不能为了实现平衡而搞均衡。实现“均衡性”有两个指导思想：一个是关键的、专业要求高的、难度大的通道，适当多划；辅助的、一般的、难度不大的通道，适当少划。另一个是要把高低区分出来，重要专业的较低等级，不一定会比辅助专业的较高等级来得容易。
4多通道原则
现在企业中比较流行的一种叫法叫“双通道”发展，要么成为公司领导，要么成为专家领袖，这种模式在一定程度上打破了以往专注“官道”晋升、“千军万马挤独木桥”的状态。在这里我们从两个角度进行探讨：
第一个角度，企业需要什么样的人？有一次我跟一个日本企业的退休员工在一起交流，我就发现只要是涉及到的技术问题，没有他解答不上来的。当时我很好奇，就问他的工作经历。一般日本企业采取员工终身制的比较多。他给我讲从一个工人到技师，到技术员，到跨专业的技术员，大概工作了三十几年，基本上所有的技术专业都轮过一遍，而且每次都不是雨过地皮湿，要彻底掌握了才能换专业，现在退休成了企业的专家顾问。举这个例子是要说明，企业需要的人主要包括两种类型：一种叫专家型，比如你是做人力资源工作的，只要涉及到人力资源问题，你都可以解决。一种叫复合型，可以再细分成复合专家型（多专业融合）和复合管理型（管理与专业技术技能融合）。不同的人才培养导向，决定了员工职业生涯发展的路径规划（纵向一贯到底，或者纵横结合发展）。
第二个角度，两条通道怎么融合？现在新兴的组织模式比较多，但是对于绝大多数企业来讲，岗位体系仍然是基础体系。如果我们再把能力通道叠加进来，二者之间如何衔接匹配？
一般来讲，融合方式有三种。举个例子，某个大型国有银行，有一个经理岗位。他们把经理又细分成初级、中级和高级三个级别。其中，经理是按照岗位层级进行的划分，初中高是按照能力等级进行的划分。这是以岗位为主线的融合方式。又如，某软件开发公司，职能管理条线的员工是按照岗位层级晋升，研发技术条线按照能力等级晋升（例如，开发工程师，高级开发工程师，资深开发工程师），这是一种混合式的融合方式。再举个例子，某金融行业企业，分别采取岗位晋升和能力晋升两条线，其中能力等级是作为上岗的必要条件，这是一种并行对应式的融合方式。
因此，通道设计除了要划分出专业条线之外，必须要建立各条线之间的横向联系，来构建系统的职业生涯发展路径。
5成本性原则
所有管理措施都是以效率为前提的。如果搞的过于复杂，不但对效率无益，而且还会增加管理难度，费时费力。我曾经帮助一家特大型企业建立起一套完整的员工职业生涯发展体系，耗时三年，建成之后在后期维护的工作量非常大，尤其是在通道调整、标准优化、员工培养、认证等环节，为此企业还专门成立了一个部门负责这件事情。其中，造成这些问题的主要原因之一，就在于设计过程中通道划分过细过多，覆盖了所有的专业领域，大大小小四十多条。所以，企业在考虑职业生涯发展通道设计时，必须要考虑到自身的能力和资源。不仅仅是通道设计，更多的是后期运行和维护时的承受能力。
建立员工职业发展通道后，接下来需要开发每条通道内的任职能力标准，实施后还要定期对员工进行认证。在任职能力标准开发和员工认证的过程中，企业需要针对每一职业发展通道成立相应的专家小组，负责标准开发和员工认证工作，小组成员应对其所在通道业务非常精通。对于一个企业来说，不可能在每一个业务领域都找到符合条件的“专家”，但如果没有专家小组，则后期的标准开发和员工认证工作就难以正常开展。因此，企业设计员工职业发展通道时应考虑其后期的可操作性，对于非核心业务尽量简化或略去。
