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据统计，2013-2015年，汽车后市场新创立公司数和融资笔数都出现井喷式增长。资本大量拥入，期待用移动互联网的方式，将巨大而分散的车后市场进行整合，跑出一批独角兽。
几年过去，砸下去的钱，并没有换来独角兽的崛起。在畅途创始人温海庭看来，资本误判了汽车后市场，投资的时间点稍早，只有当车龄增长、二手车交易量井喷（2016年已经开始），才是汽车后市场的黄金时期。
温海庭表示，汽车后市场是一个重线下、重服务的行业，需要时间去打磨。以车后市场的巨大规模，培育10家以上的上市公司是没有问题的。但通过烧钱赚取用户、扩大规模形成垄断的互联网习惯打法，在车后市场走不通；业务的基础单元，即单一门店、每个工位必须具备造血能力，公司才能走得长远、长成大树。
定位新中产
温海庭认为，很多车后服务企业关心车子，不关心车主，没有明确的客群定位，因此畅途的目标客群定位是新中产。畅途定义的新中产是，年龄在25-40岁，80后为主，90后为辅；有一套70平米以上的不动产；有一辆10-35万的私家车；年收入在25万以上，且是通过知识和技能获取报酬、而非通过资本壮大的人群。
在新中产车主眼里，车辆不是奢侈品，而是生活工具，满足自己和家人在通勤、商业活动和休闲度假等方面不断增加的需求，特别是拥有人生第一辆车的车主，把汽车看作一个专属于自己的移动空间。新中产车主，希望在工作之余能有更多时间享受生活，有能力也有意愿，为方便快捷、品质可靠的维修保养服务付费。
商圈区隔，选址决定自然流量
目标客群定义清楚，如何获客才是关键。畅途的做法是，根据目标客群的特征，选择新中产聚集的居住区和工作的商圈，密集布点。选址考虑新中产的集中区，店面规模则依据周边服务的目标车主数量来确定。
畅途不依靠线上流量的输送，因为通过线上吸引的都是价格敏感性车主，客户忠诚度非常低，消费能力低下，而畅途门店的服务资源有限，希望把资源更多地投入到新中产车主身上。在温海庭看来，门店依靠线上流量输送，是运营能力低下的表现。
维修保养业务是重线下服务的行业，流量更多地来自于线下自然流量。选择适合的地理位置，确定合适的店面规模，这是获取自然流量的基础。
运营细化，塑造口碑
依靠地理位置可以获取自然流量，塑造口碑则能够增加客户粘性。畅途总结出了一套经营诀窍，贯穿从选址、建店到服务和会员体系运营的整个过程，概括为127项经营要点，比如，首次进店的客户，要给予特别对待，畅途会将具体接待措施规定得非常清楚。
对于连锁企业，一套细致而复杂的运营流程，不能依靠人力，需要强大的IT系统来承载。畅途秉着“能依靠设备的绝不靠人，能依靠系统的绝不依靠人”的原则，量身定制自主开发智能硬件和IT系统，以提升运营效率。通过智能硬件及系统，帮助各门店提高效率、提升服务客户体验、最终提升效益；总部也可以通过IT系统实时看到各分店每月的经营情况分析，方便管理。
每一家门店的运营都遵循这个模式，为畅途产生了非常可观的投资回报，畅途目前的40家门店，只有2家店亏损，其余都已盈利。
管理直营，轻资产快速扩张
单个门店，已经具备造血能力。但从后市场特质来说，规模是决胜的因素。2014年11月开始，畅途全国首创了管理直营的方式快速复制、扩张规模。
畅途目前的门店来源多样，分为三类：第一类是自建的直营店；第二类是，社会资金投资，由畅途经营的管理直营店；第三类，现有的门店加盟成为畅途的一员。自建直营店主要是早期，现阶段主要是通过借助社会资金，采用管理直营的轻资产模式，快速扩张。
“铁桶战术”成就规模效应
门店数量的增加，能否取得规模效应，取决于布局策略。如果布局广而稀疏，则集中供应、成本共享就无法实现，规模效应就不明显。畅途采取的是“铁桶战术”，在一个区域集中布局，提高密度，畅途的40家门店，全部位于珠三角地区，2017年扩张到过百家门店，将把珠三角的密度进一步提高。
集中布局，具备规模效应的原因是，当区域内的门店数增加，区域运营中心的运营团队和供应链团队不会成比例增加，成本得以分摊。
规模效应除了成本的视角，另一个方面是盈利品类的叠加。当门店数足够多，客户数量足够大，可以打通产业链上的其它品类，比如车险和二手车。
近期，爱分析采访了畅途创始人兼CEO温海庭，精选部分与读者分享。
中国汽车后市场还有2-3倍增长空间
爱分析：怎么判断后市场的增长空间？判断逻辑是什么？
温海庭：我们看增量，一个很重要的指标是千人汽车保有量。美国的千人汽车保有量大概在800台左右，中国的千人汽车保有量大概在110-130辆之间，对照美国，我们还有7倍的增长空间。
但因为中国的城市结构跟美国不一样，美国人口在百万以上的城市只有7个，中国有142个，集中度是两国不同的地方。人口不集中，对汽车的需求更大；人口集中，对公共交通的需求更大。
所以中国的千人汽车保有量，不会达到像美国那样的80%，但因为我们有广袤的二三四线城市和农村，包括一线城市的面积也是特别的大，所以保守估计，增长个2-3倍，问题不大。千人汽车保有量达到300-400辆，是可以期待的。
现在是110台左右的千人汽车保有量，对应的是万亿的市场，如果是到400辆，那2-3倍的增长空间是确定的。
爱分析：一辆车在车后能贡献多大的收入？
温海庭：假设是一辆售价15万的A级车，每年行驶2万公里左右。汽车美容方面是1,300元左右；保养一年是4,000-4,600元；维修的话，新车会比较少，但随着车龄的增加，费用也会增加，维修在2,000-3,000之间；汽车保险在3,000-4,000之间。
所以一部A级车，每年的美容、维保、维修和汽车保险加起来，每年的支出是11,000-12,000元，这里面不包含停车和加油的费用。
爱分析：如何对车后市场进行分类？
温海庭：畅途有一个自己的分类逻辑，分为三类：主刚需业务，包括维修、保险、加油、停车，这四块业务是车子不能缺的；第二类是次刚需业务，包括保养、洗车；第三类是非刚需业务，锦上添花的，包括汽车美容、装潢。这个分类是从需求的强度来看的。畅途是做主刚需和次刚需的。
爱分析：汽车后市场的业务模式、玩法都有哪些？会怎么分类？
温海庭：不说汽配，单说维修保养的话，最简单是分线上导流模式和线下开店模式，线上导流模式已经被证明失败了。
具体到重线下的模式，第一种是特许加盟，就是给一个品牌授权，你出资来加盟我，自己经营，自负盈亏。
第二种是直营，直营里面又分两类，第一类是管理直营，就是畅途的方式，社会资本投资，畅途来管理；还有一类是纯直营，如车享家，全部门店由自己投资自己经营，纯直营模式。分类是按“谁投资”、“谁经营”这两个纬度来划分的。
区域龙头正在形成，下一步是全国争霸
爱分析：目前中国后市场是一种怎样的格局？
温海庭：我觉得中国现在是处于“春秋时期”，就是说区域性的龙头，在慢慢形成，区域性的龙头形成之后才会进入战国，开始全国范围内的竞争。
爱分析：中国的车后市场国情，跟美国相比，有何特殊之处？
温海庭：我们最大的特殊是花20年的时间走完别人120年的历程，所以我们没有形成汽车产业链的细化分工。以美国的维修举例，维修是非常细分的，分为日常的维修养护和事故车维修，事故车维修下面有更细分的专业供应商，比如做玻璃的、做钣喷喷漆的，来支撑事故车的维修。
中国的事故车维修，很大比重是回4S店，没有时间和机会，让专业的、细分的机构得到发育和发展，而且国内竞争也激烈一些，没有足够的利润空间，给到专业的细分市场去发展。
车后的产业链非常长，从单点切入，要实现单点的盈利非常难。比如切车后的停车，那得到的是一个微利的结果；如果切的是一个低频高价值的钣喷，那得到的也是不理想的结果，因为流量不足，而且流量成本很高，走to C 的道路很困难。
美国在汽车发展的一百多年历史里面，形成了一个非常庞大的群体，叫集采商，就是一个中间商，去集中采购配件，让海外的工厂生产，他们去采购，再通过他们的分发渠道（distribution center），分发到国内的各个店里面去销售。
国外花了很长的时间发展起来，中国很难有这样的历史机遇了。包括那些B2B的厂商，做起来会非常困难，因为跨国品牌，比如博世、米其林、壳牌，这些品牌在国外吃足了集采商的苦头。
当这些跨国厂商来到中国，他们就不再和集采商合作，甚至他们不在淘宝、京东上卖，而是自己建立一个经销体系，所以国内B2B电商想去切这个国际品牌就很难做到，因为这个价格体系已经严防死守了。因此，国内做国际品牌的B2B汽配电商的利润空间很小，因为是跟他的一、二级经销商去拿，利润没那么大，发展就会慢一些。
爱分析：汽车的电动化对后市场会有什么影响？
温海庭：电动化是一个趋势。电动化会带来汽车维修保养需求一个下行的风险，内燃机车特有的发动机养护、点火系统等都会被更简单的电机和传动系统取代，但空调、制动系统、动力转向系统等会保留，这意味着汽车维修保养的支出会下降40%-50%，这对汽车养护业是一个下行风险。
但关键是，电动汽车会在什么时候代替燃油车。麦肯锡报告说，到2030年，电动汽车（含混合动力）会占到新车销售的10%。电动汽车有点像“丘吉尔的葬礼”的故事：二战后泰晤士报为拍摄英国首相丘吉尔的葬礼准备了3个摄影师，但丘吉尔非常长寿，2个摄影师死了，但丘吉尔还活着。电动车就像是故事中的摄影师。
汽配比维修保养更易扩张一些
爱分析：美国的前几大车后市场公司，都是以汽配为主，是说维修保养更难做起来吗？
温海庭：维修保养是服务属性，配件是产品属性，所以理论上来说，产品属性的业务做起来，是比服务属性的业务来得相对容易一些。
爱分析：从汽配切入维修保养，和从维修保养切汽配，您觉得这两个打法有何不同？
温海庭：我觉得这跟团队的基因有关系，跟公司发展选择的策略有关系。如果一个公司是汽配资源比较强，那应该从供应链入手，切到终端；对于像畅途这种线下运营能力非常强的公司，我们会先把门店做好，之后再进入供应链，这种方式对供应链渠道有极强的掌控能力，一个门店的集采规模相当于松散型渠道门店4-6家门店的规模，属于高质量的渠道。
爱分析：日本的后市场更多的是4S店占据主动，美国则是独立的第三方连锁大公司，中国会更接近于哪个模式？
温海庭：日本是主机厂对4S店有授权体系，4S店的统治力异常强大；美国则走了另一个方向，是非常市场化、自由化。
我们的国情是，主机厂有国资的参与，所以完全突破4S店的限制，也不太现实。我认为更加倾向于美国的方式，4S店会和独立的第三方维修连锁店并存，大趋势是逐渐地从主机厂体系往外溢出来，这也是遵循汽车行业的发展规律的。
爱分析：现状是，车主如果出现事故，会去4S店修，因为更有保障。小修小养才选择独立的第三方连锁或路边店，因为更便宜。以后4S店和独立第三方会有合作机遇吗？
温海庭：不会。因为独立的第三方和4S店是正向竞争的关系的，所以双方合作的概率还是比较低的。车如果是重伤，可能会去4S店，因为有原厂的配件和技术；如果是小伤，可能去路边店或独立的第三方修。
但这里面还有一个保险公司态度的问题，保险公司不太希望车主去4S店修车，因为4S店收取的工时费很高，保险公司赔付成本很高，所以保险公司在逐渐跟独立的连锁店合作。以后会有越来越多的车子在独立的连锁公司修理，因为主机厂的维修技术资料是公开的，技术上不存在难度。
爱分析：4S店承担销售和售后维修保养的功能，这么多复杂的职能由4S店统一承担，压力较大，中国是不是会向美国靠拢，4S店专注销售、售后维保交给独立第三方连锁来做？
温海庭：我们已经看到有这样的苗头了，但这还是取决于主机厂的态度，如果主机厂认为4S店是其卖车的主要渠道，就不会把大量的车源给到那些卖车的平台。因为主机厂要帮助4S店体系获得一个较好的收益，但卖车不赚钱，要靠售后，而且4S店的售后服务是依靠厂家的技术支持和授权，厂家给了4S店成体系的售后服务支持，4S店做售后是比较容易的。
关键点在于，4S店承担销售的压力，和售后服务从4S店流失的压力，两者要平衡好，否则4S店容易倒闭，因为4S店成本很高。
爱分析：资本前两年疯狂涌入车后市场，原因是什么？
温海庭：资本对这个行业错判了，时间点有点早。2013-2015年，是处于投资基金井喷的时期。各路资本投了很多进车后市场，我们认为这个阶段投早期公司基本合适，但投CD轮的话属于投早了，能做CD轮的公司，大概率会在未来几年出现。
现在的平均车龄还在4.5年，大多车主还是首次购车，还是以新车为主，只有当车龄往上长、二手车交易与新车差不多甚至超过的时候，才是汽车后市场的黄金时期。所以我认为是一个timing的问题。
汽车后市场靠线上是没有办法解决顽疾的，依然需要靠线下的过程和服务，这个过程不会那么快，钱砸下去了一两年内没法冒出一家特别大的公司出来，因为这个市场需要花点时间。
爱分析：汽车后市场，目前的门店和公司有哪些做得不好？
温海庭：第一，很多公司没有明确的客群定位，所以畅途定位新中产，搞清楚做谁的生意。
第二，很多公司不懂经营诀窍。以前的经营诀窍和经营体系是掌握在主机厂及其经销4S店手里，主机厂交给4S店去执行，4S店从售后确实赚了不少钱；但独立的第三方，他们没有时间去积淀整个的服务体系和经营诀窍，所以导致大家都在低层次的水平竞争，没有很好地赚到钱。畅途在经营诀窍、经营体系和服务体系花了大量的时间，这让我们成为这个行业里独树一帜的玩家。
第三，门店经营系统急需提高。4S店用的是厂家的系统；独立第三方，因为没有大的连锁公司形成，所以包括ERP系统在内，支撑连锁公司的IT系统，还很欠缺。
现在的系统，都是为个体户经营或少量店经营而打造的，如果要致力于做一个非常大的连锁公司，那IT系统是非常重要的。畅途自己开发系统的逻辑是，凡是能用设备和系统解决的问题，不要用人解决。所以我们是自己打造这样一套好用的系统，来提升运营效率，让自己在拓展的过程中，经营不会变形。
规模效应来源于布局集中和品类叠加
爱分析：畅途的管理直营模式，门店来源都有哪些？
温海庭：我们的资金来源是社会资金，我们也会拿着资金去收购门店，也会有门店觉得畅途的体系非常好，加入到我们的体系中来。所以现在市场上有的渠道，我们都有，而且还占不小的比例。当然自己投资建店的直营店也有，主要是早期，目前占比较小。
爱分析：如何看待工位店和门店托管？
温海庭：工位店是门店产能不饱和，闲置产能的一种利用，是门店类型的一种小补充。
托管是管理直营的一个细分。有这样的玩家，他做了很多年，但因为没有很好的运营体系、IT系统和很强的供应链，所以他愿意交给运营好、IT完善和供应链强的公司去管理，让自己的店更专业，效益更好。他自己成为股东，收取分红。
爱分析：畅途获客的方式有哪些？
温海庭：畅途不依赖纯线上、劣质流量的输送，线上来的是价格敏感性的车主，不符合新中产的定位。依靠流量输送是运营能力低下的表现，总是依靠别人输送流量，说明自己的运营没有做好。
我们会选择跟我们目标客群定位符合的商圈来确定店址，这是第一个。车主消费的地方，主要是上班的地方和居住的地方，地理位置属性非常强，所以首要是选址；其次是选择跟目标客户群相符合的店面规模，如果目标客户群是1000个车主，那不可能开个2000平米的店。
其次，在选定商圈之后，畅途会布局得很密集，我们称之为“铁桶战术”。一个一个商圈，把它打透，我们总结出一套运营的诀窍，会把127个执行的点都落地，资源都集中在这个商圈，通过这样的方式在这个商圈获得口碑。
第三套逻辑，畅途有一套成熟的会员体系。一个250平米的社区店，有500个会员客户，就能获得不错的利润。所以服务资源是非常宝贵的，要给到我们的核心客户群。
这些就是畅途的门店运营强于同行的逻辑。选定商圈，门店规模要匹配，塑造口碑，深度的会员服务体系。这么做下来，我们发现，效果比线上的获客好很多，而且成本低很多。线下的自然流量是后市场的主流流量，线上的流量只是锦上添花。
爱分析：随着门店的数量增加，规模效应强吗？
温海庭：规模效应跟公司的策略有关系。如果是像畅途这样的区域深耕，规模效应可以显现。如果是做一个全国市场，当密度不够的时候，规模效应就显现不了。
在一个区域，会有区域运营中心，包括运营团队和供应链团队，当该区域有更多的门店，运营中心支撑100家和500家，人员的增加是有限的，这个时候规模效应就出来了。
除了规模效应的成本视角，规模效应还有一个溢出的视角，就是品类的叠加。当你有一千家门店、一百万客户的时候，是可以打通很多的产业链条的。
盈利产品的叠加，比如车险，如果一年的车险能卖几千万，就可以跟保险公司谈额外的返利，贡献的保费越多，奖励就越多；还有一个是二手车的车源，如果每家门店每月能贡献两三台二手车的车源，给到二手车商，这也是一个利润来源。
所以规模效应是两各方面，一个是成本视角，一个是赢利品类的叠加。
爱分析：当您看维修保养的连锁公司的时候，比如把畅途跟其他公司对比的时候，会关注哪些方面？
温海庭：第一个是看基础单元的造血能力，这个非常关键；第二个，是否具备规模化的能力；第三个，在规模化的基础上能否获得规模利润的能力。这些都是造就一个大公司必不可少的能力。
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